Dans un ERP, personne ne vous entendra crier.

Peut-être aucune technologie d'entreprise n'est-elle aussi clivante que la planification des ressources de l'entreprise (ERP). Compte tenu du rôle crucial que joue l'ERP au sein d'une organisation – pilotant les fonctions essentielles de la veille stratégique, de la gestion de la relation client (CRM), de la comptabilité et des ressources humaines (entre autres) – il n'est pas surprenant que l'opinion générale à son égard soit un mélange d'admiration sans bornes et de haine viscérale. Qualifier cette relation de « compliquée » est un euphémisme ; une description plus juste serait celle du « syndrome de Stockholm ».

Le syndrome de Stockholm décrit les sentiments d'affection qu'un otage peut développer pour son ravisseur. Dans le cas de l'ERP, il semble n'y avoir guère d'autre choix pour les entreprises qui ont investi des centaines de milliers de dollars dans ces technologies au cours de la dernière décennie (voire des décennies). La technologie est devenue tellement ancrée dans le fonctionnement des entreprises que l'idée de s'en séparer – de mettre hors service – ces investissements paraît relever de la pure fantaisie.

Bienvenue dans le monde des ERP pris en otage.

Dans les années 1990, lors de l'adoption massive de cette technologie, les systèmes ERP permettaient aux entreprises de remplacer leurs multiples systèmes administratifs obsolètes. Pour la première fois, un seul système gérait l'ensemble des fonctions critiques de l'entreprise – paie, facturation, logistique, chaîne d'approvisionnement – et les entreprises en étaient friandes.

Grâce à ce référentiel centralisé de toutes les données et fonctions clés de l'entreprise, tout ce qui pouvait être géré par l'ERP était migré vers celui-ci.

Qu'est-ce qui pouvait mal tourner ?

L'ERP est un produit de son époque : déploiements massifs sur site, maintenance coûteuse et mises à jour sporadiques. Lorsque toutes les activités de l'entreprise reposent sur ce système centralisé, la mentalité est généralement : « Une fois en place, on n'y touche plus ».

Si cette approche a pu s'avérer utile lors du passage à l'an 2000 et au début des années 2000, elle a inévitablement engendré deux inconvénients majeurs : la stratégie d'entreprise est limitée par les capacités du progiciel de gestion intégré (PGI), et la dépendance au système est telle qu'il semble impossible de s'en détacher.

Ainsi, malgré un monde des affaires aujourd'hui infiniment plus dynamique qu'il y a 15 ou 20 ans, les entreprises restent prisonnières de technologies conçues pour une époque où les vidéoclubs existaient encore.

Imaginez utiliser le même matériel qu'il y a plus de dix ans dans un autre contexte. Impensable dans n'importe quel autre secteur d'activité, sauf en matière de PGI.

Et ce, malgré l'incapacité manifeste du secteur des PGI à évoluer avec son temps.

L'année dernière, l'un des plus grands fournisseurs mondiaux de progiciels de gestion intégrés (PGI) a intenté des poursuites contre des entreprises utilisant des logiciels se connectant aux données stockées sur sa plateforme PGI. Étant donné que la quasi-totalité des fonctions de l'entreprise dépendent du système PGI, ce type de poursuites est presque inévitable. Une entreprise a ainsi été condamnée à payer plus de 54 millions de livres sterling (70,4 millions de dollars américains) après avoir intégré Salesforce à son environnement.

Le tollé suscité par ces poursuites a entraîné une mise à jour des règles relatives à l'accès indirect et l'introduction d'un nouveau modèle de tarification visant à offrir une plus grande transparence aux clients.

Pourtant, les mêmes organisations qui se réjouissaient autrefois d'acquérir des logiciels « standards » sont aujourd'hui frustrées et réticentes à admettre que ces solutions ne conviennent plus.

Peut-être est-ce la nostalgie. Peut-être est-ce le réconfort de savoir que tout le monde est dans le même cas. Peut-être est-ce une question d'argent : la prise de conscience lucide qu'abandonner un fournisseur d'ERP peut s'avérer extrêmement coûteux et perturbateur pour l'entreprise.

Aujourd'hui, de plus en plus d'organisations utilisent les imposants systèmes ERP sur site d'il y a dix ans, et celles qui ont investi dans ces technologies hésitent à explorer de nouvelles solutions.

Quoi qu'il en soit, les clients semblent souvent prisonniers de ces fournisseurs historiques. Les entreprises sont prises en otage et, jusqu'à présent, la seule solution était de s'y résigner. Se concentrer sur les capacités des fournisseurs, et non sur leurs limites. Éviter de développer une dépendance excessive.

Peut-être suis-je naïf, mais je crois que les entreprises devraient pouvoir prendre des décisions en fonction de leurs besoins actuels et futurs. Elles ne devraient pas être prisonnières de décisions et d'investissements réalisés il y a des décennies. Elles ne devraient pas être contraintes de partager les préoccupations de leurs fournisseurs simplement parce que l'alternative semble trop difficile à accepter.

Voici donc trois conseils simples pour briser ce cercle vicieux de dépendance : concevoir des systèmes permettant l'exportation des données ; définir les exigences des clients en fonction de leurs besoins, et non les imposer par l'ERP ; et toujours envisager la possibilité de sortie (de nombreux ERP visent à fidéliser les clients).