L’ÉVOLUTION DU RÔLE DES CONSULTANTS DANS UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL AGILE

AUTEUR : Bryce Hanscomb - Développeur Web Front-End Avec l’adoption croissante des méthodes agiles en entreprise, les consultants doivent s’adapter et s’impliquer davantage dans les besoins métiers de leurs clients.

Il est de plus en plus rare qu’un consultant reçoive un cahier des charges complet et doive livrer un produit fini. Désormais, les unités de travail sont plus petites, mieux définies et sujettes à des changements d’orientation.

Pour contribuer efficacement à un projet logiciel dont les contours ne sont pas entièrement définis au départ, les consultants doivent être conscients de l’évolution de leurs rôles et responsabilités.

Meilleure compréhension du produit Dans le modèle d’externalisation traditionnel, le client considérait les consultants comme une « boîte noire » de la productivité : les exigences sont fournies, le travail est livré.

Les consultants avaient une vague idée de l’objectif du projet, mais pouvaient se contenter de cela sans poser de questions plus approfondies. On leur fournissait suffisamment d’informations pour mener à bien la tâche, du début à la fin, et c’était tout ce qui était nécessaire.

Grâce à la méthode Agile, les consultants ont une vision beaucoup plus globale du produit.

Désormais, grâce à la méthode Agile, les consultants ont une vision beaucoup plus globale du produit. Le produit est construit de manière itérative : les découvertes et les tâches réalisées à chaque sprint influencent le travail du sprint suivant.

À l’instar d’un sculpteur de la Renaissance libérant une statue de son bloc de marbre coup de ciseau après coup de ciseau, le client découvre son produit au fur et à mesure. La forme définitive du travail n’est connue qu’à la fin du projet car, par définition, il est défini en temps réel.

Par conséquent, les consultants ne peuvent plus se fier à ce que leurs clients aient toutes les réponses et doivent approfondir leur compréhension du produit dans son ensemble. Au lieu de recevoir des instructions sur ce qu’il faut faire et quand, les consultants doivent développer leur propre compréhension de la direction, de l’envergure et des priorités du projet afin d’optimiser leurs chances de succès.

Meilleure adéquation avec la structure de productivité du client

Le L'un des aspects les plus décevants des contrats offshore est la découverte, après la livraison d'un produit apparemment livré dans les délais et le budget prévus, d'une qualité de fabrication si médiocre que les coûts ultérieurs de maintenance ou d'extension dépassent largement les économies initiales réalisées grâce à l'externalisation.

Ceci est symptomatique de fournisseurs qui se contentent de suivre les instructions relatives aux spécifications techniques, mais sont laissés à eux-mêmes pour élaborer la stratégie d'exécution et le plan de mise en œuvre. Il peut en résulter une situation où non seulement la conception initiale du produit est externalisée, mais aussi les décisions concernant les coûts de support, de maintenance et de développement futur.

« En contrepartie de la responsabilité de piloter la structure de productivité, le client bénéficie d'une meilleure visibilité sur l'avancement et les obstacles, et les travailleurs externalisés profitent d'une réduction des obligations de reporting. »

Les entreprises ont toujours supporté le risque lié à l'autonomie dont jouissent traditionnellement les travailleurs externalisés quant à la stratégie de mise en œuvre d'un produit. De nombreuses entreprises se tournent ainsi vers l'agilité pour reprendre la maîtrise du « comment » autant que du « quoi ».

Dans un projet mené selon la méthodologie Agile, les unités de travail sont définies par l'entreprise. Avec ce modèle, les consultants doivent accepter de ne plus disposer de la même autonomie de mise en œuvre : leur structure de productivité est désormais de plus en plus pilotée par le client.

Auparavant, certaines tâches pouvaient être dépriorisées ou réorganisées à l'insu du client. Désormais, les prestataires doivent adapter leur flux de travail aux exigences de livraison plus précises et suivre les directives du client.

En contrepartie de la responsabilité de piloter la structure de productivité, le client bénéficie d'une bien meilleure visibilité sur l'avancement et les obstacles, et les consultants profitent d'une réduction des obligations de reporting.

Une exclusivité institutionnelle réduite, synonyme d'opportunités de travail accrues

Pour de nombreuses entreprises, l'analyse coûts-avantages de l'externalisation du développement produit crée une culture où très peu de projets peuvent être externalisés. Dans une logique d'entreprise traditionnelle, le coût de la perte de connaissances produit suite à des changements de personnel, et son impact direct sur la réussite des livraisons (respect des délais et du budget), dépassent souvent les avantages de l'externalisation et limitent les efforts de développement aux équipes internes, plus stables.

Ainsi, le recours à des prestataires, consultants et fournisseurs externes peut être perçu comme un risque pour le client. Même si le travail peut être réalisé plus rapidement avec une aide extérieure, la connaissance approfondie de la mise en œuvre du produit peut disparaître à la fin du contrat. Il en résulte une réduction des ressources et de la capacité de travail, ce qui peut – paradoxalement – entraîner des retards de livraison et des opportunités de marché manquées.

Heureusement, les entreprises qui utilisent les méthodologies agiles pour le développement produit peuvent réduire, voire éliminer, ces risques. Avec la réduction du périmètre et la définition plus précise des unités de travail, le développement peut s'effectuer horizontalement, en faisant appel à des prestataires externes pour des tâches plus petites et plus spécifiques.

Le rapport coût-bénéfice diminuant lorsqu'il s'agit de mobiliser des ressources humaines, les consultants devraient saisir l'opportunité d'intégrer une équipe selon les besoins, en apportant une valeur ajoutée qu'ils ne pouvaient pas fournir auparavant. Il en résulte une augmentation des activités d'externalisation viables et davantage de travail pour le prestataire adapté et flexible.

À mesure que les entreprises adoptent de plus en plus les méthodes agiles pour leurs opérations de développement, les consultants et les travailleurs externes sont contraints de s'adapter à ces nouvelles méthodes de travail.

Les consultants doivent redoubler d'efforts pour mieux comprendre les objectifs et les exigences d'un projet. Ce faisant, ils disposent de davantage d'opportunités de collaboration (auparavant impossibles) et peuvent ainsi apporter encore plus de valeur.