VALEURS ET LEADERSHIP COMMUN

En matière de leadership d'entreprise, l'idée reçue est qu'une seule personne doit être le moteur de l'action. Le PDG – cette figure quasi omnipotente au sommet de la hiérarchie – tient les rênes. Chaque succès comme chaque échec, chaque redressement spectaculaire ou chaque résultat trimestriel catastrophique repose sur ses épaules.

Toute structure de leadership alternative suscite généralement la méfiance.

Cet article, ainsi que le suivant, a été publié par The Australian. Vous pouvez lire l'article ci-dessous ou sur le site de The Australian:

C'est ce que j'ai constaté depuis mon arrivée chez Kablamo, une entreprise d'ingénierie de produits numériques, en tant que codirecteur général l'année dernière, et c'est la réaction à laquelle je m'attendais.

Au départ, j'appréhendais de partager le poste de PDG avec le fondateur, Allan Waddell, mais après douze mois de ce modèle de leadership partagé, je constate que c'est très bénéfique.

Accéder à un poste où je prendrais des décisions à parts égales avec un autre PDG était un défi inédit pour moi. Peu de personnes y sont confrontées.

Non seulement je devais partager les responsabilités de direction avec le fondateur de l'entreprise – une perspective intimidante – mais nous avions aussi des personnalités très différentes, avec des styles de travail et des domaines d'expertise radicalement opposés.

Nous avons même passé le test de dominance cérébrale de Herrmann, un système conçu pour mesurer et décrire les préférences de pensée. Nos scores étaient en conséquence très variables. Allan était exceptionnellement créatif et visionnaire, tandis que mes résultats penchaient davantage vers la pensée analytique et logique.

L'instinct humain étant ce qu'il est, la première réaction est de s'éloigner de ce genre de différence personnelle, surtout lorsqu'il s'agit de partager le leadership.

Nos styles de leadership sont si différents que nous avons commencé à qualifier notre structure de direction de « modèle du duo improbable ». On pourrait penser que confier les rôles de codirecteur général à des personnalités aussi différentes serait source de conflits et d'échecs, mais c'est précisément ce qui explique le succès de ce modèle.

Grâce à ces différences, nos responsabilités respectives sont clairement définies. Cette délimitation précise est essentielle au bon fonctionnement de notre modèle de leadership partagé. Si nous avions les mêmes forces et les mêmes personnalités, il serait difficile de répartir les responsabilités sans susciter un certain ressentiment de part et d'autre.

Si nos différences marquées ont initialement suscité une certaine appréhension, nous avons constaté l'existence de similitudes clés, indispensables à la réussite de cette structure.

Imaginez un diagramme de Venn. Aux extrémités des deux cercles se trouvent toutes les caractéristiques et particularités qui définissent nos différences. Mais au centre, là où les cercles se chevauchent, se situe le point d'alignement indispensable entre les deux dirigeants. Cet alignement est fondamental. Pour que le modèle de leadership partagé fonctionne, ces valeurs sont non négociables. Ce sont les valeurs de chaque dirigeant.

Pour quiconque envisage le modèle de codirection, ces valeurs partagées sont absolument essentielles. Dans notre cas, nous partageons une vision commune du type d'entreprise que nous voulons bâtir, de la manière dont nous voulons traiter les gens et de la manière dont nous souhaitons être traités en retour. Nous voulons créer une entreprise performante, et pas seulement une entreprise rentable. Nous préférons tout abandonner plutôt que de bâtir une entreprise à la culture morose et purement transactionnelle, peuplée de personnes démotivées et uniquement motivées par l'argent.

La certitude d'une parfaite adhésion à ces valeurs fondamentales m'a convaincu de franchir le pas. Les dirigeants qui se trouvent dans une situation similaire doivent s'interroger sur l'alignement de leurs équipes autour de ces valeurs fondamentales.