Innover en interne ou acheter l'innovation ?

Les grandes entreprises, notamment les grandes banques, doivent revoir leur modèle d'innovation obsolète.

Une version de cet article a été publiée dans Business Acumen.

Volt, Xinja et 86 400 ne sont que quelques exemples de ces nouvelles fintechs 100 % numériques qui ont franchi le principal obstacle à leur entrée sur le marché australien : l'obtention d'une licence de dépôt auprès de l'APRA. Ce principal frein réglementaire levé, cette nouvelle génération d'acteurs est sur le point de transformer durablement le paysage bancaire australien.

Malgré l'incertitude considérable liée à la COVID-19 – et les pertes et retards à court terme qui en découleront –, la tendance technologique à long terme leur est toujours favorable. De fait, un récent rapport du groupe deVere indique qu'en Europe, où le marché des fintechs est plus mature, la COVID-19 a déjà entraîné une hausse de 72 % de l'utilisation des applications fintech.

Mais la concurrence qui frappe les quatre grandes banques australiennes ne s'arrête pas là. La prolifération rapide des options d'achat immédiat et de paiement différé (BNPL) a transformé nos habitudes de consommation, et près de 2 millions d'Australiens y ont déjà souscrit.

Que ce soit avec les néobanques ou le BNPL, la génération Z et les Millennials sont les principaux utilisateurs. Cette génération est appelée à devenir la plus grande consommatrice de l'économie, notamment face au vieillissement de la population. Malgré l'incertitude actuelle, les banques, tournées vers l'avenir, entrevoient pour la première fois de leur histoire un monde où la concurrence est bien réelle. Un atout majeur : elles disposent encore de bilans solides qu'elles peuvent exploiter pour réagir avec détermination face à cet acteur émergent. La question est de savoir si elles sauront tirer parti de cette force.

Afin de concurrencer des entreprises comme Afterpay et ZipCo sur le marché du BNPL, la Commonwealth Bank a récemment investi 300 millions de dollars pour acquérir une participation de 5,5 % dans la société suédoise Klarna, spécialisée dans le BNPL.

Si beaucoup saluent l'arrivée de Klarna sur le marché, notamment grâce à l'absence de frais pour les commerçants et à la possibilité d'utiliser le service partout grâce à sa fonctionnalité « Ghost Card », une question se pose : pourquoi la plus grande banque australienne a-t-elle dû acheter une innovation ? Et pourquoi l'acheter à l'étranger ? Il est intéressant de noter que CommBank aurait pu racheter Afterpay à plusieurs reprises pour le même montant lors de son introduction en bourse en 2016, alors qu'elle cherchait à lever 25 millions de dollars.

Au lieu d'investir dès le départ, CommBank a attendu de voir si le modèle d'Afterpay allait fonctionner. Lorsque la capitalisation boursière d'Afterpay, dépassant les 10 milliards de dollars, a démontré sa viabilité, la banque a opté pour une stratégie d'acquisition plutôt que de développement interne en investissant dans Klarna.

Imaginez le nombre de produits numériques ou de nouvelles entreprises que CommBank aurait pu créer avec un budget de 300 millions de dollars ! Alors pourquoi n'a-t-elle pas investi dans l'innovation ? Très probablement parce que la valeur ajoutée de la création d'une startup à partir de rien, surtout dans un secteur en pleine expansion, est bien plus difficile à justifier et à mesurer avec les modèles traditionnels de retour sur investissement (ROI) et d'investissement. Les services financiers et de gestion des risques peuvent facilement déterminer le retour sur capital investi dans une entreprise établie, mais ils ne peuvent pas en faire autant pour les startups.

L'approche du capital-risque performant dans le secteur technologique est très différente. Cette philosophie consiste à réaliser plusieurs investissements judicieux dans différentes startups. Comme l'a clairement démontré la Harvard Business Review, certaines des sociétés de capital-risque les plus performantes ne voient fructifier qu'une poignée de leurs investissements, mais le rendement des investissements les plus réussis compense largement les pertes sur les échecs. Cette approche ne correspond tout simplement pas au modèle d'investissement traditionnel des entreprises.

CommBank semble comprendre la valeur ajoutée de la stratégie consistant à « créer » une startup. Consciente de l'importance de diversifier ses investissements, la banque s'est associée à Microsoft et KPMG pour lancer X15 Ventures, son fonds de capital-risque spécialisé dans la fintech.

Cela signifie désormais que les quatre grandes banques australiennes disposent toutes de pôles d'innovation distincts. Alors que Westpac, ANZ et NAB visent à acquérir de l'innovation via leurs fonds de capital-risque respectifs ReInventure, ANZi et NAB Venture, la « banque jaune » souhaite adopter une approche plus proactive.

À travers X15, CommBank ambitionne de gérer l'innovation plutôt que de l'acquérir. En prenant une participation initiale plus importante et en fournissant la plateforme et le soutien opérationnel nécessaires à la croissance – avec toute l'infrastructure transactionnelle, les outils d'analyse et la puissance de calcul que cela implique – l'objectif est de lancer 25 nouvelles entreprises sur le marché au cours des cinq prochaines années.

Franchement, c'est là que se trouvent les véritables retours sur investissement. Les entreprises doivent commencer à innover dès maintenant, malgré l'aversion au risque des institutions et les obstacles internes et externes. Les grandes entreprises peuvent développer l'innovation et la développer efficacement, mais d'après notre expérience, elles doivent entreprendre trois actions :

1. Explorer de nouveaux modèles financiers et de risque pour justifier l'investissement. Une fois qu'ils ont reconnu cette valeur, mesurée par un autre critère, ils cessent de s'accrocher aux modèles traditionnels d'investissement et de gestion des risques qui ne font que freiner les nouvelles entreprises. Par exemple, nous avons accompagné une société de promotion immobilière qui cherche à tirer parti de son immense savoir-faire pour développer une technologie immobilière unique (ou « prop tech ») commercialisable dans le monde entier, transformant ainsi une entreprise sans le moindre revenu en un empire de plusieurs milliards de dollars.

2. Il est essentiel de surmonter ses propres obstacles et de trouver comment contourner les jeux politiques, les enjeux culturels et la bureaucratie qui peuvent faire que chaque dollar dépensé soit remis en question à l'extrême – même si les sommes investies dans la construction ne représentent qu'une infime fraction des sommes évoquées lors d'un achat.

3. Il faut éviter de se contenter de sous-traiter le développement à une autre grande entreprise. Si vous souhaitez créer une technologie innovante, vous devez insuffler à votre entreprise un esprit start-up et des compétences techniques pointues et modernes. Il est temps de mettre fin à l'ère où une grande entreprise tente d'aider une autre grande entreprise à en créer une petite et agile.

Nous avons constaté une valeur ajoutée considérable grâce à ces trois actions. Davantage d'entreprises devraient s'en inspirer. En particulier en période d'incertitude, où chaque euro compte, privilégier la rentabilité et investir moins pour développer un secteur maîtrisé, surtout lorsqu'il présente un fort potentiel de croissance, est un choix plus sûr et plus profitable.